Liderar para permanecer

En la segunda parte de la entrevista en No Avestruz -Pymes y emprendimientos-, Jorge Hambra, presidente del Club Argentino de Negocios de Familia, habló sobre la continuidad del negocio familiar a través de las generaciones y de cómo hacer el traspaso generacional de manera de que sea beneficioso para la empresa.
Además, describió al liderazgo como una cualidad fundamental para las empresas familiares y manifestó que las fallas en ese aspecto “tienen que ver con el mal manejo de las relaciones”.

Ver 1ra. parte de la nota a Jorge Hambra

Al momento del cambio generacional, gran parte de las empresas familiares dejan de existir. En poco menos de cinco años, la mitad de las empresas familiares argentinas tendrían que pasar a manos de 600 nuevos jóvenes sucesores ¿Estarán preparados para enfrentarse a este cambio?

Cada día los jóvenes sucesores están más preparados. Cada vez la familia y la sociedad fomentan más que los sucesores tengan niveles académicos superiores a los de los fundadores.

De todas formas, hay un tema complejo, que implica que todo lo que la Academia da, o lo que brindan las Universidades, los MBA o los doctorados, no necesariamente forman al profesional en el liderazgo, que es fundamental dentro de una organización, sobre todo en las de tipo familiar.

Una empresa familiar se generó alrededor de un líder de cierta fuerza, convicción, carisma y capacidad ejecutiva. Es un “soñador pragmático”, con capacidad, no solo para soñar, sino para ejecutar aquello que soñó. Es difícil reemplazar a ese líder porque no todo el mundo tiene la característica del liderazgo incorporada en sus genes o en su cultura, y la formación académica no asegura el desarrollo del liderazgo.

De todas formas, hay posibilidades de desarrollar esa característica . Nosotros estamos haciendo un trabajo con la Fundación Pro-Tejer, que agrupa a la mayor parte de las empresas familiares del país, que tiene un programa llamado Nueva Generación Textil, que ya va por su tercera edición, que trabaja en el desarrollo del liderazgo, tanto de los jóvenes que son profesionales como de los que no lo son.


¿La capacitación y la profesionalización, pueden ser herramientas a la hora de destrabar conflictos?

A veces funcionan como herramientas y otras veces, como trinquetes de ataque. Las fallas en el liderazgo tienen que ver con el mal manejo de las relaciones. Las capacidades técnicas o administrativas, adquiridas en escuelas, me hacen sentir que estoy “por encima” y los jóvenes que no tienen experiencia utilizan ese conocimiento como herramienta de ataque a las formas de pensar, toma de decisiones, y capacidad de análisis de los antiguos líderes de la empresa.


Es un arma de doble filo…

Y sí…mal usada es un desastre.


Por otro lado, el fundador de la empresa puede pensar:“Si esto funcionó hasta ahora ¿por qué vamos a cambiar todo?”

Y esa es otra arma de doble filo, porque lo que funcionó hasta ahora no significa que pueda seguir funcionando. Y muchas veces el grado de deterioro de una organización, no se da en seis meses sino en seis años. Por eso, a veces sería mucho más útil que se produjera una crisis fuerte que no deteriorara a la empresa al punto de destruirla, pero que generara la toma de conciencia de que sería necesario realizar un cambio. Cuando las crisis no provocan esa toma de conciencia, a veces la empresa termina muriendo.


¿En el aprendizaje del liderazgo, se incluye la etapa en la que el líder tiene que empezar a ceder su espacio para que la empresa sobreviva?

Esto es complejo porque el liderazgo no se otorga, se toma y para tomarlo tiene que existir esa posibilidad.

El líder tiene que “presentar batalla” a otro que quiera tomar el liderazgo, pero no cederlo. Cuando cedo el liderazgo las cosas terminan mal. Por ejemplo no es bueno decir “le cedo el liderazgo a mi hijo”, porque es una concesión y no un logro por mérito propio. Y cuando no hay espacios, si el sucesor tiene verdadera capacidad de gestión, termina yéndose a otro lugar o hace su propio emprendimiento.


¿Cómo se maneja el efectivo en las empresas familiares?

Es un tema que hay que reglamentar y que parte de las reglas de convivencia. Muchas veces el manejo del efectivo se hace discrecionalmente. He escuchado a gente comentarme que estaba mal de capital de trabajo y se había comprado medio edificio en Punta del Este. Entonces la empresa no andaba mal, lo que necesitaba era un orden.

Otras veces, hay gente de la familia que pide adelantos de dinero importantes y se les otorgan por ser “miembros de la familia”.

Y esto hay que reglamentarlo sino todo se convierte en un tema personal.“A mi hermano le regalaste un BMW y a mí porque saqué 50 mil dólares me hiciste un lío tremendo y yo tenía que cambiar la casa”.


Se vuelve al tema de separar lo personal de lo empresarial...

Hay que hacer una reglamentación de modo que, si yo tengo ganas de con mi dinero sostener la carrera artística de mi sobrina que es bailarina clásica, pueda hacerlo.

Pero mi sobrina, que viene a la empresa a las cinco de la tarde y se va a las seis, no tiene por qué tener un puesto de recepcionista y un sueldo, para justificar que le estoy respaldando la carrera de bailarina.

Ese tipo de cosas son las que terminan generando graves problemas, no solo entre los miembros de la familia, sino entre los empleados. ¿Pero quién le va a decir algo si es la sobrina del dueño?


¿En qué momento conviene que, por ejemplo un hijo que se incorpora a la empresa, se convierta en socio de la compañía? ¿Tiene que trabajar un periodo como empleado?

Este es un tema muy delicado que generalmente se da sin ninguna manifestación explícita. “La empresa también es tuya Juancito, vení a trabajar”. Y Juancito trabaja por mil pesos a los veinte años, pero a los treinta quiere sostener a su familia y no sentir que ocupa un lugar, solo porque algún día la empresa va a ser suya. Pero también puede ser que Juancito no quiera entrar a la empresa familiar.


Hay empresarios que fundan su empresa y están deseosos de que sus hijos estén en la compañía, pero sus hijos no se involucran de una manera comprometida.

Eso tiene que ver con aspectos inconscientes de la educación. El chico, desde que tenía uso de razón, veía a un padre alterado, preocupado, que nunca estaba con él porque se ocupaba de la empresa. Y cuando el padre le dice a Juancito que quiere que él sea el heredero de la empresa, él no quiere, porque lo ve como “un infierno”.

Un traspaso generacional se da en 10, 12 ó 20 años, por eso gran parte de ese tiempo hay que usarlo en establecer reglas de convivencia que sean razonables y saludables tanto para la empresa como para la familia, además de explicitar los contratos de trabajo.

Primero hay que comprender la situación y después ayudar y para eso la triangulación de la comunicación es muy interesante. Por eso en el Club Argentino de Negocios de Familia todos los años hacemos un ciclo de conferencias, en las que se habla de temas familiares y los empresarios cuentan sus historias y la gente hace preguntas. Y es una forma “más amable” de asesorase, sin tener que “desnudar” la historia familiar delante de un consultor.



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